La capacité de lire l'époque et le souci des gens

Depuis le lancement du projet « Conditions de succès d'un président » en 2002, l'Institut d'études est-asiatiques (EAI) a mené les projets « Conditions de succès de la transition présidentielle » (2007) et « Conditions de succès d'un président en 2013 » (2012), afin de proposer des mesures institutionnelles sur le rôle, les pouvoirs et les responsabilités souhaitables d'un président dans une démocratie, tous les cinq ans. À l'occasion de l'élection présidentielle de 2017, l'EAI a invité M. Byun Yang-kyu, ancien chef du bureau de la politique présidentielle (actuellement président d'Optis et de Smilegate Investment), le 11 avril 2016, pour organiser la quatrième table ronde sur les « Conditions de succès d'un président en 2018 ».

Lire l'époque

La première condition pour un président est de reconnaître clairement où nous nous trouvons actuellement. Si l'on examine les présidents passés, on peut évaluer qu'ils ont largement accompli les missions qui leur étaient assignées en fonction des circonstances de l'époque. Le président Park Chung-hee a mené la modernisation et le développement économique de notre pays, et le président Chun Doo-hwan, en tenant compte de la situation globale, y compris l'économie de l'époque, a mis l'accent sur l'ouverture, en particulier dans le domaine économique. Le président Roh Tae-woo, bien que les relations intercoréennes aient été tendues, a lu la situation internationale de la fin de la Guerre Froide et a promu la diplomatie du Nord. Le président Kim Young-sam a mis en avant les valeurs du gouvernement civil, s'efforçant d'éradiquer l'ingérence politique de l'armée et de résoudre le problème du financement politique illégal. Le président Kim Dae-jung a fait de la sortie de la crise du FMI sa priorité absolue et a investi massivement dans la construction d'infrastructures d'information telles que les câbles à fibre optique pour l'ère de l'information, conformément à l'évolution de l'époque. Ainsi, il a jeté les bases de la puissance Internet de la Corée d'aujourd'hui dans le monde entier. Un président peut réussir lorsqu'il possède un leadership qui lit le courant de l'époque, évalue et décide des politiques en tenant compte de la situation donnée.

Depuis environ 1997, soit il y a environ 15 ans, la Corée n'a plus pu compter sur l'effet d'entraînement (trickle-down effect). Autrement dit, lorsque l'on parle de l'effet d'entraînement comme du flux économique où les performances et les profits des grandes entreprises se répercutent sur les petites et moyennes entreprises, entraînant une augmentation du revenu national global, il est vrai que la Corée n'a pas pu attendre cet effet au cours des 15 dernières années. Malgré cette prise de conscience, la réalité actuelle est que l'on ne pense encore qu'à l'effet d'entraînement. Cela fait plus de 15 ans que la logique selon laquelle l'argent des personnes aisées s'écoulera vers le bas, ou que la richesse des grandes entreprises permettra aux petites et moyennes entreprises de prospérer, ne fonctionne plus dans la réalité.

À titre d'exemple, la population âgée de 45 à 50 ans, qui était de 980 000 personnes pendant la période de développement économique de la Corée, devrait augmenter pour atteindre 4,36 millions d'ici deux ans, atteignant son apogée. La période de la vie où nous consommons le plus, c'est-à-dire où le plus d'argent circule, est celle de 45 à 50 ans, et cette population est une population énorme qui possède un pouvoir de consommation. Cependant, après 2018, elle diminuera considérablement, et des signes avant-coureurs apparaissent déjà. Cela signifie que la consommation s'est considérablement contractée en termes de croissance et de gestion économique.

Bien qu'il n'existe aucun moyen de prédire l'avenir avec une précision absolue, l'examen de la structure démographique permet une certaine prédiction. Par conséquent, compte tenu de cette situation démographique, il faut reconnaître avec précision les limites des politiques existantes.

Il faut créer une société à faible coût pour la population âgée de 45 à 50 ans, dont la consommation diminue rapidement. Il faut se concentrer sur des politiques qui permettent aux citoyens de mener leur vie avec moins de dépenses, par exemple en réduisant les coûts de loisirs ou d'éducation. Ainsi, le président a besoin d'une capacité à lire l'époque avec précision.

Un président spécialisé, pas un président omnipotent

Il faut en moyenne trois ans pour qu'une politique soit annoncée, élaborée et mise en œuvre. Il faut trois ans pour que le gouvernement annonce ce qu'il va faire et qu'il pose la première pierre. De ce point de vue, un mandat de cinq ans est un système qui ne permet de rien accomplir en termes de calendrier. Par conséquent, le président doit avoir une compréhension claire de ce qu'il rêve et de ce qu'il considère comme sa mission historique, et lorsqu'une opportunité se présente, il doit prioriser et s'efforcer de bien réaliser une ou deux choses les plus importantes.

En économie, il existe une explication de la pauvreté du Népal basée sur une correspondance entre un père et son fils. Le fils, après avoir séjourné brièvement au Népal, a constaté que les Népalais réparaient bien leurs toits et étaient, comparativement aux Américains, d'une habileté impressionnante. Il a donc demandé à son père pourquoi les Népalais étaient si pauvres malgré cela. Par des échanges de lettres avec son père, le fils a compris que le trait de caractère des Népalais, leur grande habileté, était la raison fondamentale du retard économique du Népal. Il est important de se concentrer sur une seule chose pour développer une expertise. C'est ainsi que l'on peut avoir une valeur d'échange dans d'autres domaines. Si l'on fait tout soi-même, il n'y a pas de transaction ni de valeur d'échange. De même, un président ne peut et ne doit pas tout faire seul.

Confiance et loyauté

La troisième condition que le président doit remplir est de se soucier des gens. En politique, les gens sont souvent considérés comme des consommables. Cependant, le processus menant à la présidence nécessite l'aide de nombreuses personnes, et il ne faut pas considérer les personnes de son entourage comme des consommables. En fin de compte, il faut de la confiance et de la loyauté. Bien sûr, les membres du crime organisé soulignent également la confiance et la loyauté, mais sans justice. La confiance et la loyauté basées sur la réalisation de la justice politique sont différentes. Si l'on sait qu'un dirigeant politique est une personne qui respecte la confiance et la loyauté, ses collaborateurs travailleront de toutes leurs forces. En revanche, si une personne manque de loyauté, les personnes qui l'entourent ne penseront qu'à leur propre sécurité, ne sachant pas quand elles seront abandonnées.

Dans le préambule de la publication du Hunminjeongeum, il est indiqué : « Le roi Sejong l'a créé et publié lui-même ». Il est impossible qu'il l'ait créé seul. Alors, pourquoi le Hunminjeongeum est-il enregistré comme la création unique du roi Sejong ? En tenant compte de la situation de l'époque, on peut déduire la relation avec la Chine et la considération pour ses ministres. Compte tenu des relations entre la Chine et Joseon à l'époque, la création du Hangeul par Joseon aurait pu être interprétée comme un défi au système de servitude envers la Chine. Même si l'on expliquait que le Hangeul était destiné à bien lire les caractères chinois, la Chine serait certainement méfiante à l'idée que Joseon possède son propre système d'écriture. Par conséquent, si tous les érudits impliqués dans la création du Hangeul étaient nommés, ces ministres auraient finalement été rappelés en Chine et auraient subi des épreuves. Il est raisonnable de penser que le roi Sejong n'a pas seulement enregistré son nom pour se vanter d'avoir créé le Hunminjeongeum seul, mais qu'il l'a fait par souci de ses ministres. Ainsi, prendre soin des personnes de son entourage et maintenir la confiance est l'une des plus grandes vertus que le leadership présidentiel doit posséder.

Idée fausse générale 1 : Diriger une entreprise

Une erreur très courante est de penser que la gestion d'entreprise et la gouvernance nationale sont similaires. En réalité, c'est le contraire. Plus une personne est douée pour la gestion d'entreprise, plus elle est susceptible d'échouer dans la gouvernance nationale. La gestion d'un pays implique, par exemple, que dans les sociétés occidentales, une personne qui aspire à la politique entre au parti dans sa jeunesse pour apprendre le fonctionnement du parti et de la politique, et devient un expert du parti, un expert des politiques. Une fois qu'elle a acquis de l'expérience dans l'administration et la politique, elle peut acquérir les capacités et le sens de la gouvernance nationale. Cependant, si une personne se présente soudainement pour « gérer » un pays sans expérience, le risque d'échec est très élevé. Une entreprise est un lieu où l'on gagne de l'argent, mais le succès de la gestion d'un pays dépend de la manière dont l'argent est dépensé. De plus, une entreprise peut licencier des employés selon sa convenance, mais un pays ne peut pas le faire à la légère. Plus une personne doit être écartée, plus elle doit être prise en charge, telle est la logique de la gouvernance nationale. Et alors que la gestion d'entreprise vise à parvenir à un « accord » et à prendre des décisions et à les exécuter par consensus, la gouvernance nationale peut être exprimée comme « accepter le désaccord ». Autrement dit, il faut diriger le pays tout en écoutant et en respectant pleinement les opinions contraires de l'autre partie. Dans cette optique, une personne dotée d'une capacité de choix stratégique exceptionnelle serait plus adaptée à un poste tel que celui de ministre de la Défense, où de telles vertus sont requises, plutôt qu'à celui de président.

Idée fausse générale 2 : La tactique à court terme = la politique

Deuxièmement, le président ne doit pas s'obstiner dans des stratégies à court terme. Un exemple est le fait que la Corée n'ait pas adhéré au TPP dès le départ, ce qui peut être considéré comme une erreur majeure. C'est une action qui témoigne d'une absence totale de compréhension de ce qu'est l'histoire, de ce qu'est un pays, et des conditions nécessaires pour que la Corée devienne un « pays de taille moyenne fort » qu'elle devrait viser à l'avenir. Il est déjà insuffisant que la Corée soit un leader du TPP, mais si l'on craint les manifestations des agriculteurs ou les réactions des opposants, reporter la question du TPP à plus tard, adhérer plus tard, suivre et se cacher derrière n'est pas une décision d'un État digne de ce nom. En raison de la non-adhésion au TPP, les entreprises coréennes pourraient à nouveau connaître une évasion massive. Dans le cas de la Corée, plus de 100 % du PIB dépendent du commerce. Or, le Japon ne dépend qu'à 20 % du commerce. Dans ces conditions, il est absurde que la Corée adhère au TPP après le Japon. Même le Japon, un pays qui peut survivre sans exportations (environ 23 % du PIB), a ouvert son marché du riz bien avant nous et est devenu un leader du TPP. Il est erroné qu'un pays dont 100 % du PIB dépend du commerce n'y adhère pas. Des jugements myopes visant à résoudre des situations immédiates ne peuvent être qualifiés de gouvernance appropriée. Il faut définir la direction que le pays doit prendre dans une perspective à long terme et concevoir et exécuter les politiques.

Idée fausse générale 3 : La faute des conseillers

Enfin, il y a des conseillers nommés à tort, mais il n'y a pas de conseillers qui agissent mal. En général, nous blâmons beaucoup les conseillers. Le grand public, les médias critiquent souvent le chef de cabinet ou les conseillers environnants. Alors, qui a nommé ces conseillers ? C'est le président. Les conseillers – bien qu'il puisse y avoir des conseillers très brillants – sont en fin de compte une partie de celui qui détient le pouvoir suprême. Les conseillers les plus proches travaillent de toutes leurs forces. Cependant, la personne qui les a nommés doit être responsable de leurs capacités et de leur comportement. Or, lorsque survient un problème, nous blâmons le conseiller au lieu de critiquer la personne qui l'a nommé. En fin de compte, le conseiller assume la responsabilité de la situation et se retire. Ce phénomène est très répandu en Corée. Cela peut être attribué au fait que nous n'avons pas encore surmonté mentalement l'ère monarchique. Autrement dit, la pensée que le roi ne peut commettre d'erreurs. Il est fréquent d'espérer ou de considérer comme acquis qu'il existe un conseiller génial comme Zhuge Liang, capable de tout gérer. Mais comment peut-on avoir un conseiller comme Zhuge Liang dans un système présidentiel qui change tous les cinq ans ? ■

Byun Yang-kyuPrésident d'Optis et de Smilegate Investment, il a occupé les postes de directeur général de la planification et de la gestion au Bureau de la planification et du budget, vice-ministre du Bureau de la planification et du budget, ministre du Bureau de la planification et du budget, puis chef du bureau de la politique présidentielle.

Modérateur

Lee Suk-jong, Directrice de l'EAI, Professeure à l'Université Sungkyunkwan

Débat

Kang Won-taek, Professeur à l'Université nationale de Séoul

Kim Seok-ho, Professeur à l'Université nationale de Séoul

Kim Jae-il, Professeur à l'Université Dankook

Kim Tae-young, Professeur à l'Université Kyung Hee

Na Tae-jun, Professeur à l'Université Yonsei

Park Won-ho, Professeur à l'Université nationale de Séoul

Park Hyung-jun, Directeur du Centre de gouvernance de l'EAI, Professeur à l'Université Sungkyunkwan

Lee Nae-young, Directrice du Centre d'analyse de l'opinion publique de l'EAI, Professeure à l'Université de Corée

Han Kyu-seop, Professeur à l'Université nationale de Séoul

Han Seung-jun, Professeur à l'Université Seowon

Han Jeong-hoon, Professeur à l'Université nationale de Séoul

Bae Jin-seok, Chercheur principal à l'EAI

Kim Bo-mi, Chercheuse à l'EAI